現(xiàn)在的市場，確實風云變幻，之前的風潮，全都調(diào)轉(zhuǎn)了槍頭指向便利店。
可能受這幾年線上線下的浪潮影響，感覺便利店真的一下子成香餑餑了。
作為一個老便利店人，我是身在其中，感慨萬千啊，日子像過山車一樣，看好像沒有任何的波瀾，其實已是暗流涌動。市場的變動，著實讓我們有些凌亂。
無論是資本的逐利、布局和關注，還是便利店人的低調(diào)、內(nèi)斂和務實進取，作為最苦的便利店人，我們永遠不能忘記便利店的3架馬車，而在互聯(lián)網(wǎng)的推波助瀾之下，我們的便利店又多了1架馬車，變成了4駕馬車，而馬車這樣的稱呼，可能在冷兵器時代可以，現(xiàn)在應該改叫動車了吧。
如此，在老唐認為，便利店的3駕馬車和新增的第4駕馬（動）車是什么呢？
我的答案是：全國性布局的拓展+標準化運營復制和優(yōu)化+高效的供應鏈及信息系統(tǒng)+互聯(lián)網(wǎng)平臺性質(zhì)的資源互信整合。
1、全國性布局的拓展
還記得初涉便利店行業(yè)的時候，在一個二三線城市，以一個鎮(zhèn)區(qū)一個鎮(zhèn)區(qū)和一個鋪位一個鋪位的爭奪來慢慢占據(jù)一座城池。
從業(yè)3年后，一個城市已經(jīng)裝不下我們的格局，所以變成了隔壁城市的布局，又一年后，隔壁又變成了隔壁……
在這樣的步伐中，我們不得不感嘆原來中國都可以在我們的腳下，我們要做的是全中國，因為隔壁又已經(jīng)被別人占領了，你不去，別人自然而然就會去了。
因此，便利店的發(fā)展布局必須是全國性的，思維必須要去到那里，要充分的把自己放大到中國的各個地方去。
在我從業(yè)便利店第5個年頭后，開始涉足廣東省以外的其他市場，當走出來后才發(fā)現(xiàn)，原來內(nèi)地的空間如此之大，而且連鎖化程度相當?shù)停B鎖品牌也很少，品牌化就更不用說了，曾經(jīng)一度很多的地方會讓我驚呼，哇喔，這里的空間也太大了吧。
坐而言之不如起而行之，在經(jīng)過2年左右時間的拼殺，終于在沿海以外老少邊窮的地區(qū)開展了一個又一個市場，比如湖北，湖南，山東，江西，海南，黑龍江等等。并且同時在內(nèi)地獲得了直營托管模式的試點成功，這不是一個簡單的模式類比，而是邁出腳步后的一些感悟，但同時也更印證了立足全國市場布局的正確性，這不是一個微微一笑很傾城的故事，而是一個真實可以實現(xiàn)盈利的方向和路子。
2、標準化運營復制和優(yōu)化
古時候各朝各代，也是開疆拓土容易，但是守住江山很困難，因為守江山需要經(jīng)營，你會發(fā)現(xiàn)打江山的時候靠激情靠魄力，而守江山的時候一定是靠細節(jié)了。
經(jīng)營沒有細致的功夫不行，雖然看似沒有什么大的動作或高大上的道道，但還是需要很強大的運營支持。
一批批門店被拓展出來的時候，經(jīng)營的復制就真的非常重要了，門店嗷嗷待哺的時候，我們的運營又豈能落下？
運營的要點在于：始于溝通，精于專業(yè)，成于細節(jié)，長于傳承，沉于標準，積于優(yōu)化，運營沒有永遠的標準答案。
南方的方法在北方不一定適用，但是道理一樣，必須有較好的規(guī)范指標的融合，從而在南方標準的基礎上優(yōu)化，會形成北方的另一個標準，這就跟炒菜的時候油鹽醬醋放多放少的問題一樣。南方清淡，北方濃郁，味道和人的感覺一樣，所以在此基礎上，我們做運營就是做菜，拓展師傅買了菜回來，運營師傅怎么做這道菜，就很關鍵了，我們要知道，做菜最后消費和吃的人是顧客，因此站在顧客的角度和立場來做菜，就是非常必要的了。
3、高效的供應鏈及信息系統(tǒng)
這其實是兩個命題，即供應鏈和信息系統(tǒng)。
門店最大的需求是商品，結(jié)構(gòu)合理的商品是最大的訴求。當然可能零售業(yè)界沒有最合理，只有更合理，這是一個變動的概念，所以供應鏈和系統(tǒng)也就是一個變動的話題，會隨著業(yè)務的發(fā)展有很多的更新或變化。
大家都知道人的身體機能非常強大，卻有賴于血液的正常流通才能實現(xiàn)。
供應鏈就是便利店生態(tài)中的血液，人無血則不活，便利店則是無供應鏈也不活。這是必須要承認的常識和原理。
供應鏈的形成，一般來說必須要有2個基本的必要條件，足夠的門店體量和愿意配合你商品銷售的較好客情關系（或叫管理體系）的門店，在供應鏈要做的事情中，大家都知道：沒客沒店無以立足。
供應鏈的事情，當然一定是有很多商品的管理，那么高效的商品供應鏈端，如何實現(xiàn)呢？
這里必須要說明的是，好的采購體系，商品銷售引導，商品數(shù)據(jù)化分析和采納各地商品資源的高度整合，高效的物流體系，還有信息系統(tǒng)的強大支撐等各個環(huán)節(jié)必不可少。
這里說說重點的部分：信息系統(tǒng)，從門店的POS收銀端，到總部后端的商品管理，倉庫管理，物流管理，財務管理，采購訂單入庫出庫管理，供應商管理，會員管理，促銷管理等等，就是一個大的生態(tài)環(huán)，這就需要系統(tǒng)的包容性足夠大，如果沒有系統(tǒng)的支撐，如果全靠各個獨自為陣的個體，實在無以為繼，無法談高效，可能連低效都無法實現(xiàn)。
這是一個嚴肅的命題，絕非驚悚之言，如果系統(tǒng)的搭建沒有這種基本的底層架構(gòu)和邏輯，你未來在信息系統(tǒng)上面的代價會花費更大，當然，互聯(lián)網(wǎng)時代，系統(tǒng)的兼容性非常強，但是無論如何也是萬變不離其宗啊。
供應鏈和門店的關系，只能靠系統(tǒng)的智能化來實現(xiàn)更高的粘性，當門店對系統(tǒng)的依賴像現(xiàn)代人對微信的依賴一樣時，那么我們的人效也絕對的非常驚人，系統(tǒng)產(chǎn)生的自然增長型訂單都不可小覷，否則就是沒有發(fā)揮最大價值，那高效供應鏈我們還能完成嗎？答案是完全不可能的。
4、互聯(lián)網(wǎng)平臺性質(zhì)的資源互信整合
互聯(lián)網(wǎng)的大浪潮下，便利店被推上了一個風口。
在風口論和資本論的推動下，我們能忽視互聯(lián)網(wǎng)的平臺作用和力量嗎？不能，必須有這種意識，不然就會被互聯(lián)網(wǎng)吞噬掉。
在APP橫行的時代，整合并購融合的戰(zhàn)爭是一茬接一茬，誰都不能獨善其身。鄙人認為，互聯(lián)網(wǎng)平臺的融合，也要有線下的思維，被互聯(lián)網(wǎng)思維洗腦了太久的國人，可以考慮一下線下思維了，即多關注一下便利店生意的本質(zhì)，所有互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式最后的目的都是一個：落地，否則一切都是虛幻。
資本家已經(jīng)被互聯(lián)網(wǎng)忽悠得太久了，不再相信互聯(lián)網(wǎng)奇跡，可以說是開始回歸了本質(zhì)：線下，所以才有了本年度的便利店被各大巨頭廝殺到了高潮。
那么便利店的互聯(lián)網(wǎng)整合，要用什么方式呢？鄙人覺得可以考慮三合一方為上策，三即：顧客、門店和公司大平臺，一即：一個線上線下系統(tǒng)大融合的展現(xiàn)形式。
何謂融合？簡單理解，線上線下會員和客戶共享互通，門店和總部的商品共享互通，供應商和總部互通，線上會員和門店互通，門店和線下顧客互通，如此一來，凡是跟便利店相關的各個環(huán)節(jié)都是互通的，只有在這個大體系下，互聯(lián)網(wǎng)的作用就會和線下門店的作用實現(xiàn)1+1大于2的效用。不然就是1+1小于1的格局了，那樣就會線上的說線下的搶了他的生態(tài)，線下的罵線上的狼來了，在如此的風向下，你還能多想什么呢？
我在寫這些文字的時候，南航飛機已經(jīng)連續(xù)猛烈的顛簸了很久，空乘廣播也多次提醒說氣流很大，我感覺這樣的狀況像極了當下的便利店和互聯(lián)網(wǎng)的關系。
便利店就是這架飛機，飛行了很久，周圍強烈的氣流對沖飛機就像互聯(lián)網(wǎng)拼命布局線下生態(tài)形成大的顛簸和沖擊，那么，飛機飛行沒有雙向氣流的中和對沖能行嗎？氣流沒有人類飛機的穿透還有價值嗎？這確實是一個問題。
在幾千米的高空想便利店4駕馬車這樣的問題，回過神來后，我也不禁啞然失笑，唐某一介小生，從業(yè)便利店10年而已，還在擔心便利店行業(yè)的這點破事兒，難道我是范仲淹么？
呵呵，我只能呵呵了，我不是范仲淹，我只是個便利店行業(yè)的苦行僧，這個行業(yè)在各種風口的時候，都異常艱難和辛苦。
當便利店還默默無聞的時候，我已經(jīng)投身進來這個行業(yè)，并堅持前行了10年之久。這兩年，風口都來了，我們該往哪個方向繼續(xù)往前呢？
可能，我是還想飛吧，因為從我踏出南方市場走向內(nèi)地和北方市場開疆拓土的時候，我的心中已經(jīng)裝了整個中國，連鎖中國，是我早就有的夢了。
希望它，要么早點醒來，要么成真。
斯以記之，聊慰吾身。
